司徒達賢、林知延、苗豐強、許士軍、張安平、許勝雄、湯明哲、劉克振、
劉湧昌、蔡明忠等多位重量級企業與學者推薦中
 
一場與企業未來的深度對話！

苗豐強：《大交棒時代》不僅是一部台灣企業的發展史，更是跨越百年門檻的行動指南！

台股創下歷史新高、指數突破四萬點，在地緣政治的夾縫中，「一個人武林」的護國神山庇佑著這座島嶼。然而，在那耀眼光芒的另一面，我看到的，卻是台灣核心競爭力——「創業精神」的快速殞落。

家族企業，可說是台灣經濟的代名詞──上市櫃企業逾七成、中小企業逾九成都屬於家族經營，貢獻全國近八成就業。戰後七十餘年，台灣歷經重建、園區、開放、地緣政治四個階段，於 1966、1987、2016 三個轉折點上劇烈轉型；如今，傳產正從二代交棒三代，科技業從一代邁向二代，史無前例的「大交棒時代」已然來到眼前。

倘若大量企業同時出現交棒過程中的經營斷層、制度真空與內部權力鬥爭，所影響的不只是個別家族的財富問題，而是攸關整個國家的產業競爭力、供應鏈穩定、地方就業，甚至國家競爭力與國安層級的重大課題。

長期耕耘家族企業研究的作者蔡鴻青，延續《百年企業策略轉折點》的系統性洞察 ，推出這部為台灣量身打造的全新力作。

本書六大亮點
•    首度完整拆解台灣家族企業 DNA：從地理、人口、產業、資本市場四個宏觀面，到人脈、儒家、孝順、敬天、畏神、愛面子六大內在基因，精準解讀台灣為何「不同於歐、美、日、中、港與東南亞」。

•    「老錢」vs.「新錢」雙代群像：第一代傳產家族面臨本業老化、股權分散、三代接班意願低落；第二代科技家族則遭遇資本密集與地緣政治夾擊下的首次集體接班。

•    兩代之間的愛恨交織現場：掌門人「又愛又恨」、二代「都是你說」，搭配配偶媳婿、老臣、專業經理人、外部顧問多方角力，把「人」的問題寫得入木三分。

•    六堂傳承實戰課：家族傳承、家族治理、家族辦公室、企業成長、企業轉型、企業交棒，從情感到制度、從股權到資本一次到位。

•    「交棒工程三部曲」：把交棒視為牽動職位、權力、利益與資源分配的動態系統，而非一次性人事案。

•    從「一家企業」升級為「可跨世代延續的家族資本系統」：呼應作者近年力倡的「家族資本」概念——不只是資產，更是品牌、信任、制度與價值觀的總合。

本書提供一張宏觀地圖，同時提出具體建議，陪伴台灣企業家族成功走進屬於自己的百年基業。

誰應該閱讀這本書
□企業負責人 □接班人 □董事會成員 □專業經理人 
□家族辦公室 □財富管理從業者 □投資人 □政策研究者 
□管理研究者  □所有關注台灣產業的讀者

【各界推薦】
政治大學名譽講座教授司徒達賢 華南金控副董事長林知延 
聯華神通集團董事長苗豐強 財團法人書香文化教育基金會董事長許士軍 
台泥企業團董事長張安平  金仁寶集團總裁許勝雄  長庚大學校長湯明哲 
研華科技董事長劉克振 巨大集團董事長劉湧昌  富邦集團董事長蔡明忠  
重磅推薦！ 

如何將家族親情轉化為企業的競爭優勢，本書提供了最佳的建議。 ──政治大學名譽講座教授 司徒達賢

不僅是一部台灣企業的發展史，更是跨越百年門檻的行動指南！ ──聯華神通集團董事長 苗豐強

為台灣家族企業面臨的世代傳承問題，寫下了這本兼具厚度與溫度的著作。 ──財團法人書香文化教育基金會董事長 許士軍

在AI與全球變局加速重組的今天，交棒已不只是家務事，而是企業文明能否延續的關鍵能力。一家公司能走十年，也許靠機會；能走百年，往往靠交棒。而交棒真正考驗的，從來不是能力，而是人如何面對時間。這本書值得所有企業經營者與下一代共同閱讀。 ──台泥企業團董事長 張安平

融煉台灣企業個案和國際經驗而成的本書六堂課，引領我們窺探企業傳承交棒、跨越百年的奧祕。 ──金仁寶集團總裁 許勝雄  

所有CEO上任的第一天就是找繼承人，我建議台灣每一個企業經營團隊都應該讀這本書。 ──長庚大學校長 湯明哲

這本書既是一位觀察家的深度剖析，也是參與一場與企業未來的深度對話。在「大交棒時代」，祝願每一位掌舵者在權力的移轉與傳承中，都能找到自己的節奏，讓企業如薪火般生生不息。 ──巨大集團董事長 劉湧昌

蔡鴻青 博士
台灣董事學會發起人，國際企管及人力資源雙碩士、企業管理博士，前法國巴黎銀行董事總經理暨台灣區投行主管，擁有逾二十年國際投資銀行經驗，主持多起大型跨國併購與籌融資案。長期研究家族企業與國際百年企業，為知名財經雜誌專欄作家，著有《百年企業策略轉折點》、《董事會白皮書》及《華人家族關鍵報告》。

許士軍推薦序：棒子，終究是要交的
               ——但交的方式，決定了文明的走向

苗豐強推薦序：共治與轉型
              ——變局中延續「家族價值」的長青之路

劉湧昌推薦序：變革中傳承，傳承中開創
               ——尋找企業永續的動態平衡

自序：一棒接一棒，我們都在這條路上

第一部
第1章  為什麼要研究台灣家族企業？
第2章　認識家族企業

第二部
第1堂  家族傳承
一、台灣現場：大同公司，曾經的「電機第一股」　 
二、他山之石：愛馬仕，六代傳承的攻與守
三、典範作為：交棒矩陣與三軌安排

第2堂  家族治理
一、台灣現場：泰山家族，從兄弟齊心到江山易主
二、他山之石：默克家族三百五十年的家族治理工程
三、典範作為：把家人變成「行動共同體」

第3堂  家族辦公室
一、台灣現場：台塑集團，經營之神與共治年代　
二、他山之石：瓦倫堡，從「家族企業」到「企業家族」 
三、典範作為：讓錢、企業與家族坐在同一張桌子上

第4堂 企業成長
一、台灣現場：統一集團，小超人變身國際巨人
二、他山之石：三得利，用時間釀出來的成長策略
三、典範作為：從核心出發的成長策略

第5堂  企業轉型
一、台灣現場：台灣水泥，順應變化不斷轉型
二、他山之石：阿涅利家族，百年華麗轉型
三、典範作為：轉型的核心就是變革管理

第6堂  企業接班
一、台灣現場：台達電，電力龍頭三角接班
二、他山之石：米其林，突發變局中的接班
三、典範作為：接班是長期工程

結語：打造百年家族的永續轉輪

［推薦序一］
棒子，終究是要交的
——但交的方式，決定了文明的走向
許士軍 財團法人書香文化教育基金會董事長暨逢甲大學人言講座教授

蔡鴻青先生以「大交棒時代」為題，為台灣家族企業面臨的世代傳承問題，寫下了這本兼具厚度與溫度的著作。我以一個長期關注台灣企業生態的旁觀者立場，閱讀此書，頗有感觸，願藉此機會，從一個稍為不同的視角，與讀者分享我的觀察。

交棒，是一個文明問題
「交棒」這件事，表面上是企業治理問題，骨子裡卻是一個文明問題。 

近年來，我在研究中不斷思索一個大問題：人類社會究竟正站在什麼樣的歷史門檻上？從「工業文明」走向「生態文明」的典範轉移，已是一個無可迴避的時代背景。工業文明追求成長、效率與控制，鼓勵個人競爭，強調資本擴張；而生態文明所呼喚的，則是相互依存、長期穩定與多中心協調。前者是「效率優先」的線性邏輯，後者是「共存共榮」的系統思維。這兩種邏輯，在今日台灣家族企業的交棒問題上，形成了一種既深刻又尖銳的衝突與對話。

蔡先生書中指出，台灣上市櫃公司中超過七成屬於家族企業，然而家族企業市值占比卻從六成四大幅下滑至三成二。這個數字，不僅是一個統計事實，更是一個文明警訊。若從生態角度理解，家族企業是台灣社會孕育創業精神的基本生態單元，一旦這些生態單元大量崩解，所衝擊的，絕不只是若干家族的財富安排，而是整個產業生態系的多樣性與韌性。這也正是蔡先生所指出的「國安層次問題」，在我看來，同樣也是一個生態層次的問題。

台灣家族企業的交棒困局，從本質上看，是兩套截然不同的邏輯在同一屋簷下的長期磨合——家族邏輯與企業邏輯、情感倫理與制度理性、「家長制」的人治傳統與現代公司治理的要求。這並非台灣獨有的難題，但在台灣特殊的歷史脈絡下——儒家倫理、孝順文化、諸子均分的財產繼承制度，以及短短七十年間從農業到科技業的劇烈轉型——這個難題顯得格外複雜，也格外迫切。

立足台灣本土的觀察框架，一本真正「接地氣」的書
我在研究家族企業二代接班問題時，曾指出「二代接班的真正考驗，並不完全在於接班者的權力，而在於其能否有效應用權力，有助於公司健康發展」。蔡先生的六堂課，正是從這一根本問題出發，試圖為台灣家族搭建一套可以實際操作的座標系。他把「交棒」分解為家族傳承、家族治理、家族辦公室、企業成長、企業轉型與企業接班六個層面，既有觀念層次的釐清，也有實務層次的建議，是一本真正「接地氣」的書——而接地氣，恰恰是我一向強調管理學不可或缺的本質。

值得特別關注的，是蔡先生對「將帥心態」的深刻描繪。他刻畫出台灣「掌門人」的典型樣態：強人獨裁、高度倚賴直覺、控制欲強、公私難分，同時對下一代寄予厚望卻又充滿疑慮。這種心態，和他所稱的「二代」——怕犯錯、缺乏歷練、自我意識強卻表達能力弱——形成兩代之間深刻的結構性落差。令我感到欣慰的是，蔡先生沒有將此化約為個人性格問題，而是洞察其背後的制度根源與文化邏輯，這是本書難得的學術自覺。

進入生態文明時代，企業的目的不再只是追求股東報酬，而是要回應更廣泛的利害關係人——包括員工、社群，乃至下一代人——的長遠福祉。從這個角度而言，家族企業若能完成良性的世代傳承，讓創業精神在新的制度框架下延續，本身就是一種對社會生態的貢獻。反之，若因交棒失序而導致企業崩解、人才流失，則是一種對社會資本的耗損。蔡先生所謂「一棒接一棒，文明才得以延續」，其實已觸及了這個更深的意涵。

本書另一個重要貢獻，在於它提醒我們：管理教科書中關於家族企業的理論，多半來自西方脈絡，並不完全適用於台灣。華人社會重視血緣、講究倫理、偏好人治，與西方的制度傳統有根本差異。蔡先生以十五年的田野研究為基礎，提煉出一套立足台灣本土的觀察框架，彌補了這個長期存在的知識缺口。這正是我一向呼籲的：管理學術必須落地生根，才能真正服務於現實。

棒子，終究是要交的。問題從來不是交或不交，而是：以什麼樣的心態、什麼樣的制度、什麼樣的智慧，讓這一棒傳得穩、傳得遠。本書為正在面對這道難題的台灣家族，提供了一個難得的思考起點，我樂見其問世，也樂於推薦給每一位有志於此的讀者。

［推薦序二］
共治與轉型
——變局中延續「家族價值」的長青之路
苗豐強 聯華神通集團董事長

我和蔡鴻青博士結識多年，早在他成立「台灣董事學會」之前，我們就因業務而有往來。當時他在外資銀行界經驗豐富，對投資銀行交易的財務分析深入且精準，推出的案子總能展現獨到特色，令我印象深刻。

從銀行家到治理專家：見證蔡博士的深度與熱忱
隨著時間推移，他觀察商業世界的眼光，遠遠超越了單純的商業模式或財務報表。他所看到的，除了企業對國家、社會與產業的貢獻，更深入到了企業背後的經營者、創業者，以及那些決定事業發展的投資者、管理者與決策者。正是這些「人」的因素，決定了事業的最終盛衰。

蔡博士投入數十年的光陰，努力學習並接觸大小企業，累積了多層次的洞察力與思考深度。憑藉著對商業發展的熱忱，他在投行職涯中發起成立「台灣董事學會」，十五年來持續為台灣企業治理環境尋找解方。這本《大交棒時代》是他研究了數百家百年企業後，將諸多複雜的經營現場，理出一套清楚的邏輯。這不只是對台灣企業背後家族創業者的診斷，更是給正在面臨接班十字路口的企業家，一份能拿來對照應用的實戰地圖。

從生產力邁向算力：歷史脈絡下的轉型智慧
回首台灣經濟發展軌跡，台灣家族企業的形成與演變，始終與不同時代的政治環境、產業政策及國際秩序息息相關。蔡博士在書中將發展歷程分為農業、工業、商業與科技產業四個主要階段，並與「重建經濟」、「園區經濟」、「開放經濟」到今日的「地緣政治經濟」四個時期相互印證。隨著這些經濟階段的更迭，家族企業所面臨的性質與挑戰也不相同，接班與傳承議題也隨之產生，形成了書中所提的「大交棒時代」。

我非常認同蔡博士的觀點：在這個變動劇烈的環境，企業核心競爭力必須隨環境變化而不斷地再定義，而過程中家族股東扮演的角色，深深影響著企業的成長與轉型，甚至長遠的盛衰。現今全球競爭格局已從生產力邁向「算力」，企業必須在穩健的經營基礎上導入新的動能。這種對資源配置「加法與減法」並行的決斷力，正是書中提到的轉型關鍵。

制度共治：從單一決策邁向夥伴關係
我也深切認同書中關於「共治年代」與「三權運作」的論述。蔡博士指出，家族企業之所以複雜，是因為它同時包含了三種不同的理：家族談的是「情」，屬於社會科學；董事會談的是「權」，要講求制衡與法治；企業經營談的是「利」，要追求效率與管理。這三者必須各司其職、畫清界線，企業才能在專業與情感之間取得平衡，走得更穩、更遠。

在實務經營中，我始終相信專業團隊不僅是經營者，更是與股東共同承擔責任、並肩作戰的長期夥伴。誠如書中所言，接班不是找一個人，而是設計一個系統。當股東的所有權、知的權利，與董事會的控制權能夠權責分明，並透過制度將家族的情感與企業的法治相互銜接時，企業才能真正邁向制度化，成為跨越世代的長青事業。

我特別期許家族成員在擔任「責任股東」時，除了具備財務知識、專業知識與心理學基礎，更要成為團隊的「支持者」與「賦能者」，發揮團隊合作精神，從單純的財富繼承者，轉變為企業價值與精神的守護者。

每一位經營者的必修課
《大交棒時代》不僅是一部台灣企業的發展史，更是跨越百年門檻的行動指南。蔡博士透過個案歸納，把國際長青智慧轉化為我們隨時可以自我診斷的「健康檢查表」。無論你是創辦人、準備接班的下一代，或是專業經理人，都能從書中的六堂課中找到答案。

在快速變動的今天，真正難的不是技術，而是治理思維的轉向。我誠摯推薦這部作品，它讓大家能坐下來討論原本避而不談的敏感議題，這是一份引領台灣企業邁向長青的珍貴贈禮。

［推薦序三］
變革中傳承，傳承中開創
——尋找企業永續的動態平衡
劉湧昌 巨大集團董事長

回首台灣產業發展的軌跡，就像是一部縮影版的全球政經演進史。我們從戰後初期的美援物資缺乏，走過十大建設的基礎奠定；從經濟起飛、錢淹腳目的輝煌，歷經物價飛漲、缺工浪潮，再到大陸市場開放帶來的全面性布局。進入二十一世紀後，局勢更顯詭譎，中美爭霸、關稅戰、地緣政治衝突，乃至於俄烏戰爭與中東紛爭，一波未平一波又起。

在過去六、七十年間，台灣企業在風雨中搖曳前行。我們看過由國家資助而成功的典範，也見證了第一代創業者憑藉勤奮省吃儉用、一磚一瓦打下的江山。然而，隨著時代推移，許多企業面臨了轉型的陣痛：第二代可能在守成與創新間欲振乏力，第三代則開始轉向創投、尋求跨域整合。這些成敗交織的軌跡說明了一件鐵律：企業的永續經營沒有固定的範式，唯有與時俱進、動態調整，才能在變化的巨浪中保有勝算。而這其中，經營者的智慧與角色，無疑是決定成敗的關鍵。

台灣企業具備世界級的製造與研發能力，但能在全球終端市場真正發光發熱的品牌卻屈指可數。究其原因，往往受限於「偏安一隅」的代工心態、語言溝通的隔閡，以及對主要市場在地文化的理解不足。

一份給經營者的導引手冊
本書作者深度研究個案多年，將視野拉高至家族傳承、公司治理與策略轉進等核心層面，並穿插中西方案例分享。這不僅是一套學術的整理，更是一份給經營者的導引手冊。在「大交棒時代」的當下，這份分析能讓我們反思：當我們從工廠走向市場，將權力核心傳遞給接班團隊時，究竟該如何做出正確的選擇？

巨大集團（GIANT）成立於一九七二年，在歷經四十五載的深耕經營後，企業於二○一七年正式完成領導層交班。由我表姊杜綉珍女士接任董事長，我則接任執行長。這在當時不僅是家族與專業管理的結合，更是一次權責分明的制度轉型。

在我們的治理邏輯中，董事長對外代表公司形象、管控風險，並主管財務、法務與資訊系統（IT）；執行長則負責營運、研發、生產與銷售；人資領域則是我們共管的重中之重。我常形容：「董事長負責找問題，執行長負責找答案。」董事長以其敏銳的風險感官，確保公司在正確的軌道上；而執行長則致力於將策略化為實踐。二○一七到二○二四年底杜董事長卸任期間，我們兩人雖然偶有意見分歧，但最終總能「異中求同」，這種互補與制衡的默契，支撐了巨大集團在全球動盪中的成長。

我個人於一九八九年進入公司。一九九一年，巨大聘請專業顧問公司進行人才盤點。當時我在評測中排名第三，排在前面的兩位是年資深厚、能力傑出的資深幹部。創辦人劉金標先生當時主張「易子而教」，安排我向當時的羅祥安前執行長報告，近身領受其策略思維，並就實務執行細節向其領教。

接班位子不是等來的，是在解決問題的過程中爭取來的
一九九二年，我抓住了一個極具挑戰性的機會——派駐大陸。那段日子是「從零到一」的草創期，更是我職業生涯最重要的轉折。當時沒有前例可循，所謂的「舞台」是自己搭，「邊界」是自己畫。從產品開發、通路建立、制度設計到標準書的編撰，甚至人才訓練與創意激發，全都要親力親為。

這段「邊開發邊戰鬥」的經歷，淬鍊了我的經營視角，讓我在一九九八年回台接任全球自有品牌Leader & Supporter的職務時，能夠帶著實戰經驗領隊突圍，也讓我在後續的評比中躍升至第一，並有幸成為原來前兩位的領導者。這證明了：接班位子不是等來的，是在解決問題的過程中爭取來的。

這段經歷帶給我深刻的體悟：傳承，必須「先有傳，才有承」。有人願意放手，才會有人能夠接手。權力通常握在上一代手中，若雙方沒有共識，接班過程就會變成一場拉扯與消耗。

對於交棒者而言，必須學習改變溝通方式。當角色轉變後，不能再用過去「命令的口氣」指揮團隊，而應轉化為「建議」或「強烈建議」，給予接班人發揮的空間。而對於二代或接班團隊而言，則要勇於承擔、不宜事事請示，因為請示往往代表著推諉責任；相反地，接班者應該主動報告「將來要做的事」，以及執行後「預計產生的結果」。這才是一種負責任的對話架構。

這本書既是一位觀察家的深度剖析，也是參與一場與企業未來的深度對話。在「大交棒時代」，祝願每一位掌舵者在權力的移轉與傳承中，都能找到自己的節奏，讓企業如薪火般生生不息。
 

ISBN / 9786269253784
EAN / 9786269253784
頁數 / 320
開數 / 25開
注音 / 無
裝訂 / 平裝
語言 / 中文繁體
級別 / 無