圖片來源：canva 圖庫
風靡全球的麥當勞不只賣漢堡，獨特商業模式才是速食文化的靈魂。本文拆解品牌早期的三大營運策略，看他們如何透過產品標準化與獨創的地產心法成功擴張。

麥當勞的獨家祕方指的不僅是食物，更指這家餐廳獨特的經營方式：(1) 為顧客創造價值，(2) 將價值傳遞給顧客，以及 (3) 自己獲取部分價值。在今天，我們會將這些行動稱為商業模式的三大要素。

▌為顧客創造價值

自 1948 年打造出快速服務系統開始，麥當勞念茲在茲的便是標準化與簡化。

我們就以薯條為例。克洛克和他的團隊在薯條上真的很費心。佛瑞德．透納（Fred Turner）沉迷於用不同的方法做實驗來提升薯條品質。他會隨身攜帶溫度計來校準乾燥機的溫度，也為去各家店面實地訪視的人提供比重計（hydrometer）。

1957 年，麥當勞設立了一個正式的實驗室，開發出「馬鈴薯電腦」，用來優化薯條油炸流程。公司預估，在克洛克帶領的前十年，為了改善薯條共投入了 300 萬美元（約今日的3,500 萬美元）。對於有時很辛苦才能付出員工薪資的年輕企業來說，這是一筆龐大的金額。
 

這一切都是為了實踐一個承諾：將高品質食物的快速生產流程標準化。

▌將價值傳遞給顧客

麥當勞只有在加盟者成功且擴張的情況下，才能取得成功並擴大規模。因此在加盟經營模式上，麥當勞基本上走的是與過去完全不同的路。公司對於加盟者很挑剔，且只允許每個人從一家加盟店開始做起。公司刻意把地區劃得很小，大約只有在一到兩英里半徑範圍內可享有獨家經營權。麥當勞也不強迫經營者購買產品或設備。麥當勞兄弟協商出來的加盟費很低，利潤大部分都留給在地加盟店。這種長期合作的導向，再加上麥當勞對品質的嚴格要求，成為推動麥當勞擴張的一個關鍵因素。

麥當勞在開發新產品的方式上，展現了加盟者與中央總部之間的共生關係。

舉例來說，1960 年代初期，辛辛那提的加盟者盧．格羅恩（Lou Groen）正和當地的連鎖餐廳佛瑞許（Frisch's）進行激烈的殊死戰。星期五對他來說特別辛苦，因為對於那些因宗教信仰而不吃肉的顧客，他拿不出合適的肉類替代品，他們全都湧向佛瑞許餐廳去買大比目魚三明治。

於是他提出一個構想：把大比目魚沾上鬆餅麵糊後拿去油炸，然後夾在麵包裡。麥當勞總部的高階主管准許他們在當地市場做測試。魚肉三明治的反應很好，但製作過程很繁瑣且需要依賴人工。該如何簡化生產流程？

麥當勞向潛在供應商發出合作邀請。葛頓公司（Gorton Corporation）的巴德．史威尼（Bud Sweeney）同意合作開發一種具備規模化潛力的魚排漢堡。他們花了一年的時間做了謹慎的測試，從原本的大比目魚換成鱈魚，並加入融化的切達起司，最終在全美推出麥香魚。

▌自己獲取部分價值

麥當勞早年如何賺錢？根據克洛克和麥當勞兄弟的協議，企業總部很難透過收取加盟費和餐廳營業額而快速成長；而且當時總部還得投入大量資金建設各項基礎系統。

克洛克在 1961 年以 270 萬美元（約今日的 2 千 8 百萬美元）買斷麥當勞兄弟的股份，讓麥當勞公司有了更大的自由度，得以分享加盟體系創造出來的價值。然而，公司透過舉債才完成這筆交易，則進一步限縮了營運上的自由。儘管如此，公司依然堅信必須創造能讓加盟者蓬勃發展的條件。那麼，要如何解決這困境呢？

這時就輪到哈利．索恩本（Harry J. Sonneborn）出場了。他開發出一種讓麥當勞突破困境的模式：透過房地產賺錢。麥當勞成立一家名為加盟地產公司（Franchise Realty Corporation）的子公司，負責尋找新店面地點與簽訂租約。隨後它會與加盟者簽訂為期二十年的轉租協議，其中麥當勞可獲得 40% 的利潤空間。

與麥當勞強調為加盟者創造成功條件的理念一致，公司在房地產交易上做了特別的設計：加盟者只需支付最低基本租金，當餐廳的營業額超過一定門檻後，再按營收比例抽成。

換句話說，只有當加盟者經營得好時，麥當勞才會獲利；反之亦然。

克洛克說：「一段時間後，我們開始從這套模式中獲得可觀的收入。我們也意識到，我們要探索的漢堡領域浩瀚無垠，現在才只是開始而已。」

本文摘自  天下雜誌出版《破壞性創新》　史考特．安東尼　著