圖片來源：canva 圖庫
你也這樣做嗎？原來我們都誤解了 KPI ！難怪事倍功半還達不到業績目標！

我在講座中詢問學員是否制定過 KPI，沒有人自信地舉手。這也難怪，如果有自信，就不需要來聽我的講座了。我接著再詢問舉手的人。

「你們是否順利實施自己制定的 KPI 呢？」其中有將近一半的人回答時還是沒有自信。這些無法順利實行 KPI 的人，有什麼共通點呢？

那就是 KPI 的制定方式，也就是步驟出了錯。以錯誤的步驟制定 KPI，當然無法順利實施。

下圖整理出實施 KPI 管理時，常見的典型錯誤，以及造成的結果。這是組織首度決定引進 KPI 管理、任用負責人，而這名負責人以自己的方式執行時常見的模式。

▌ 設定 KPI 時容易出錯的部分

這張圖中有許多錯誤的部分。舉例來說，最容易發現的錯誤就是：主要角色「KGI」、「CSF」、「KPI」中，登場的就只有「KPI」而已。

重要角色沒有全部出現，無法順利實施也是理所當然的。

而且 KPI 登場的時機，就只有最後的最後「實施 KPI 既困難又沒效果」的部分。感嘆 KPI 管理不順利的案例中，絕大多數都有這樣的傾向。此外，也有不少人將聚焦在關鍵數字的「KPI 管理」，與單純管理各種數值的「數值管理」混為一談。還有不少人只做到圖中第一步「收集獲得的數據」，就心滿意足。

他們多半都是覺得「總之先掌握現狀吧」！如果只是這樣，問題還算單純。但在多數情況下，實際開始檢視數據後，就不會只甘於掌握現狀。

再來就會推進到第 2 步的「定期檢視」，接著是第 3 步的「嘗試看看」，最後到第 4 步的「憑感覺決定目標」，一口氣制定出「似是而非的 KPI 」。

再強調一次，這個模式既沒有確認想要達成的目標 KGI，當然也沒有取得相關人士的共識，甚至連實現 KPI 最重要的步驟 CSF，也都沒有加以確認。只有制定 CSF 的數值目標 KPI。

除此之外，這個階段還有 4 種常犯的錯誤。

　　第 1 種：設定大量的數值目標。這種情況忽略了 KPI 的K（Key），就只是單純的數值管理。

　　第 2 種：將現場無法控制的指標設定成 KPI。

　　第 3 種：則是選擇了落後指標，而非領先指標。

接著，一起來詳細看看第 2 種與第 3 種錯誤模式吧！

▌ 將 GDP 設定成 KPI，居然是錯的？

確認長期資料後，發現事業營收與 GDP（Gross Domestic Product）之間強烈相關，就將 GDP 設定成 KPI。

這麼做是大錯特錯。

GDP 只是其中 1 個案例。除此之外，將政府統計數值，如求才求職比、景氣動向指標等設定為 KPI 也是同樣的錯誤。

這種失敗案例是稍微讀得懂數字的人，或是剛開始使用統計軟體的初學者容易落入的陷阱。

 

我自己在 20 多年前，也曾經犯過同樣的錯誤。這種做法到底錯在哪裡呢？

如果能想像實際實施 KPI 管理的情況，就會很清楚錯誤的地方。第一是 KPI 數值惡化時的反應。因為 KPI 惡化時，我們會企圖採取對策來改善。

舉例來說，如果 KPI 是服務的目標使用者數，那麼當數值惡化，就會為了改善數值而強化集客活動。

但如果像是 GDP 這類的統計數字，而且是展現國家整體狀況的數值惡化了呢？像我們這樣的一介民間企業，根本束手無策。

不可能靠一家公司的服務改變 GDP。換言之，當設定為 KPI 的 GDP 數值惡化，只能調整作為目標的 KGI 數值。具體來說，就是向下修正 KGI 的目標數值。

實際上，確實有可能因為景氣動向的變化，調整作為最終目標數值的 KGI 設定。但是這會發生在期初進行目標設定，或是修正目標數值的時候。

換句話說，就是在擬定或修正事業計畫案時才會進行的流程。這雖然是與數字有關的業務，卻並不屬於 KPI 管理。

因為 KPI 管理指的是「觀察現在應該做什麼，才能達成 KGI」，並根據必要情況採取對策的管理手法。

此外，另一個問題是：GDP 等政府統計數值，通常都會較晚公布。舉例來說，9 月之前的統計數值，會在下個月或下下個月才發表。如果是要確認長期數據間的關係，這樣的落後性並不是問題，因為只須分析能夠取得的過去資料即可。

但是盡可能掌握當期數值，對於 KPI 管理是相當重要的。甚至最好取得現在、這個瞬間的數值。

落後數值在擬定改善對策時，將產生時差。這個現象並不限於政府統計數值。

即時取得數據也是重點之一。

請大家記得，GDP 等我們無法控制的數值（或是雖然能控制，但取得的時間點並不即時的數值），無法當成 KPI 使用。

▌ 定期檢視的指標缺乏 CSF ，居然是錯的？

最後，第 4 種常見錯誤如下圖所顯示，就是定期檢視的指標中缺乏可作為 CSF 的項目。

例如，定期檢視營收、利益、顧客數、平均顧客營業額等各種數值的案例中，就可能發生這種狀況。

因為我們會從這些指標中選出 KPI ，並且監測其數值。而根據錯誤的指標與數值進行管理，事業經營當然不可能順利。這樣的情況，就像是駕駛車速表失準的車輛。

舉例來說，只要以時速 60 公里行駛，就能在時間內抵達目的地，但看著車速表時，卻看到其他數值，這會導致什麼結果呢？最後當然不可能準時抵達了。

又或者，看的不是車速表，而是其他儀表會造成什麼結果呢？說不定會不小心超速，導致違反交通規則而遭到逮捕。

根據錯誤的指標進行管理，當「似是而非的 KPI 」數值惡化時，即使試圖檢討對策，現場工作人員會疑惑「指標是不是有問題？」「目標太高了吧？」也是理所當然的。

設計 KPI 的員工也是拚了命制定出數值，但由於是以自己的方式制定，所以缺乏自信，很難有邏輯地反駁。最後，無論是現場的夥伴，還是實施 KPI 的員工都表示了相同的意見。

「實施 KPI 既困難又沒效果！」

於是，實施 KPI 就變得虎頭蛇尾。但其實只不過是自己的做法錯誤。

本文摘自　《主管必看！最強 KPI 管理術》　中尾隆一郎．著