科特勒眼中的行銷變與不變:不要只摸到象鼻子,CMO的進化──CGO的時代,從品牌觸點到顛覆性行銷思維,解鎖數位時代的市場策略
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科特勒眼中的行銷變與不變:不要只摸到象鼻子,CMO的進化──CGO的時代,從品牌觸點到顛覆性行銷思維,解鎖數位時代的市場策略

王賽

沐燁文化

2024/04/17

中文

9786267372333

定價 $320

79折優惠價 $253(優惠期限至9999/12/31)

內容簡介

本書作者提出何謂市場策略,何謂市場層面的公司成長策略,商業策略與行銷策略究竟不同之處何在,何謂競爭策略的咽喉,基於歷史和邏輯全面還原行銷的本質,並提出CGO的八大核心能力,本書適合CEO、CMO以及工商管理領域的專業人士和EMBA、MBA閱讀。

【行銷思維,從理論到實踐的全方位指南】
◎解鎖行銷策略,掌握未來趨勢與成長機會
◎揭祕數位時代行銷的核心法則,迎接變革挑戰
◎從可口可樂案例到數位策略,全面剖析市場成長

探索行銷之父科特勒的智慧,領略策略轉型的藝術


▎行銷的進化之路
本書深入探討了從傳統行銷方式到現代CGO(成長總監官)策略的演進過程。第一部分從行銷的本質出發,詳細探討了行銷策略的核心原則,包括企業利潤區的突圍路線、行銷策略4.0的變與不變、低迷經濟中的成長之路等。作者透過真實案例和專家訪談,引領讀者重新審視行銷的基本觀念,拓展對行銷策略的理解。從科特勒對行銷的建議,到CGO角色的核心能力,本書透過系統性的分析和獨到見解,解析了行銷的本質在現代商業環境中的重要性。透過對競爭策略、製造的新趨勢、小眾行銷等主題的探討,引領讀者掌握行銷策略演進的關鍵脈絡,為企業提供了寶貴的行銷策略思考角度和方法論。


▎數位時代的行銷轉型
第二部分深入研究了數位化時代對行銷策略的影響和重構。透過對4R顛覆、數位時代行銷策略轉型方法論的討論,作者揭示了數位時代的行銷挑戰和機遇。從數位行銷的五大要素,如連結、數據說話、參與和動態改進,到公司魅力化策略的核心思想,本書引領讀者探索如何在數位時代嶄新角度下思考行銷策略。透過品牌力管理、社群媒體時代的危機公關等主題的探討,引發了讀者對行銷力量在數位化時代的無限想像和創新潛能。


▎行銷的進化之路
在探討行銷策略的基本原則之後,本書進一步挖掘了數位時代對行銷策略的重大影響和轉型。作者透過深入解析數位時代的行銷挑戰和機遇,引領讀者探索跨越傳統行銷框架的新思維。從數位時代公司魅力化策略的討論到行銷進化卷軸的呈現,本書不僅呈現了行銷策略的演進之路,更為讀者提供了寶貴的數位時代行銷能力和創新想像力的啟發。


▎數位化時代的行銷能力與想像力
第三部分更深入研究了數位化時代的行銷能力和行銷想像力。透過對公司品牌策略、品牌擬人化、品牌觸點管理等主題的探討,書中呈現了新時代下行銷策略的多元方面。從社群媒體時代的危機公關到逆向行銷的突破性思維,作者引領讀者穿越傳統行銷框架,開拓數位時代行銷力量的新視野。透過對數據時代行銷效率、品牌管理的挑戰、行銷效率的精實化等主題的深入剖析,本書鼓勵讀者進一步思考如何在數位時代中提升行銷能力,創造更多行銷想像力的可能性。


本書特色:本書作者提出何謂市場策略,何謂市場層面的公司成長策略,商業策略與行銷策略究竟不同之處何在,何謂競爭策略的咽喉,基於歷史和邏輯全面還原行銷的本質,並提出CGO的八大核心能力,本書適合CEO、CMO以及工商管理領域的專業人士和EMBA、MBA閱讀。

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作者介紹

王賽(Dr. Sam Wang)
科特勒諮商集團(KMG)合夥人,師從行銷學之父菲利普.科特勒,被科特勒稱為「數位時代CEO最值得拜會的市場策略顧問之一」,為世界500強與創新型公司的CEO提供深度的市場策略決策服務。王博士是巴黎大學博士,並曾在哈佛商學院、巴黎HEC商學院、INSEAD商學院等世界頂尖大學進修,擔任多家公司董事和十餘家大型公司CEO的特聘顧問,同時也是一位足跡遍布全球的環球旅行者,並著有經管類暢銷書《數位時代的行銷策略》。

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目錄

作者簡介
前言
推薦人


第一篇 行銷的本質:基於市場策略的成長
  01 關於可口可樂取消CMO,行銷之父科特勒在董事會上的諮詢建議是什麼
  02 利潤區突圍路線圖:尋找下一個成長點
  03 行銷策略4.0,行銷的「變」與「不變」──對話菲利普·科特勒
  04 盯住你的行銷策略,而非商業策略
  05 低迷經濟中,征服八條成長之路
  06 咦,成長總監CGO的八項核心能力在這
  07 行銷的本質:從霍爾拜因密碼到盲人摸象
  08 競爭策略的新視角:抓住策略咽喉
  09 中國製造的「第三條道路」:OJM

第二篇 數位時代,重構行銷策略
  01 4R顛覆,開啟你的數位行銷策略新思維
  02 數位行銷+:數位時代行銷策略的轉型方法論
  03 當你的定位策略還停留在50年前?
  04 小眾行銷=深潛+想像力
  05 好的數位行銷策略與壞的數位行銷策略
  06 數位時代的公司魅力化策略
  07 行銷的進化卷軸:從行銷1.0到行銷4.0

第三篇 數位化時代的行銷能力與行銷想像力
  01 超越產品品牌,構建公司品牌策略
  02 一定要品牌化嗎?──反品牌的策略何在
  03 ID行銷:利用身分特徵來連結消費者
  04 品牌擬人化:突破消費者心理之道
  05 品牌觸點管理:以什麼為方向?
  06 品牌管理,管什麼?
  07 社群媒體時代的危機公關:後現代藝術的原理
  08 你迷信「品牌力」嗎?──B2B市場上的品牌角色
  09 升級行銷效率:如何使你的行銷管理精實化?
  10 產品時代的行銷思維切換:從科學、想像力到循證
  11 逆向行銷的形成
  12 還有哪些領域可以「共享」?
  13 「免費」的盛宴,企業如何分食?
  14 傳統零售:如何讓online和offline共生?
  15 數據時代,我們去哪找數據?
  16 假設我是百雀羚的CGO

 

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內文試閱

01關於可口可樂取消CMO,行銷之父科特勒在董事會上的諮詢建議是什麼
「行銷起始於一個價值承諾,行銷策略就是成長策略,就是不斷地把價值承諾轉化成行動體系的實踐。」

近日,可口可樂公司宣布了一則重磅消息:可口可樂全球行銷長Marcos de Quinto即將退休,之後可口可樂將取消設立24年的CMO一職,這意味著Marcos de Quinto可能成為可口可樂歷史上最後一位行銷長。之後,可口可樂將由成長總監(Chief Growth Officer)統一領導市場行銷、商業領導策略、用戶服務等業務,並直接向CEO匯報工作。消息一出,引發行業高度關注。

對此消息,我並不驚奇,但你知道行銷之父菲利普‧科特勒怎麼說嗎?

一次,我跟隨菲利普‧科特勒參加某著名公司的董事會,當行銷部門提案後,菲利普·科特勒直接迅速並嚴厲地回應道:「你們做的不叫行銷!行銷策略是一套完整的客戶價值創造體系,引領公司獲取獨特的競爭地位,它的核心是保持企業持續成長,它的本質是市場驅動型策略!」

在我的顧問生涯中,接觸過大量CMO,坦白地說,90%可以稱為「廣告花錢總監」或叫做「活動總監」,做的事沒有達成一個行銷策略的功能,更談不上對公司策略的支撐,CEO無法指望靠CMO為公司持續獲得利潤和客戶,本應是公司成長核心的CMO卻成了「成本總監」。這不禁讓人開始思考:到底是CMO出現了問題,還是CMO的功能出現了問題?

行銷策略的核心本質,是市場驅動型策略,不應該是,或不只是我們所看到的廣告、活動、公關這些戰術層面的內容,用這些類比行銷策略,好比用飛刀的鋒利替代了全局孫子兵法,用新款槍械替代了克勞塞維茨(Carl von Clausewitz)的戰法,前者與後者之間何止是層級、視野、系統、格局的差異。

可口可樂這次取消了CMO,但是中國很多大型企業,甚至不設置CMO(至少中國很多企業的CMO功能,都是我們參與諮詢重整),這背後的原因,就如科特勒在董事會現場所拋出的問題──你的行銷策略在為客戶創造價值嗎?究竟是不是承擔了企業業務成長的核心驅動引擎?只有滿足了這點,行銷策略才是解決CEO層面的市場策略。

所以菲利普·科特勒一直私下說,雖然他的《行銷管理》已經橫跨50年,影響了一代一代的企業家高管,但真正落實行銷策略的企業並不多。也正因為此,科特勒諮詢的印度尼西亞合夥人赫馬溫博士,聯合菲利普·科特勒勸服印度尼西亞總統支持,在峇里島的烏邦皇宮旁邊,在古建築群中,開闢出世界第一個行銷策略博物館。博物館中珍藏了大量的關於行銷的書籍與音影資料,而特別要提出的是,專門為博物館錄製這些影片的對象,包括賈伯斯、比爾·蓋茲、馬克·祖克柏、布蘭森等,清一色全部都是CEO,他們是真正懂得行銷是一門市場策略的CEO。菲利普·科特勒在入口的門牌上寫道:他們把行銷的觀念應用到了企業的每一個環節,正因為此,他們會成為偉大的市場驅動型CEO,創建出了影響人類進程史的企業。

這應該是今天重構行銷所應該理解的意義和功能,所以我覺得不是行銷出問題,是行銷部門的職能出問題,是CMO的策略功能出問題,這也是我們一代行銷高管、行銷策略諮詢公司應該重建的責任與推之不去的使命。

我們長期幫助CEO重構行銷策略,就像科特勒一直在談的一句話:當你問CEO什麼是行銷策略時,可將其分成四種完全不一樣的格局:行銷共有4P,分別是product (產品)、price (價格) 、place (地點) 、promotion (促銷)。

第一種,1P型的CEO(行銷4P中的一個P)。我們現在看到很多公司的行銷部在做廣告投放、公關,甚至還有大量的總監級別領導還在研究文案,這是典型的1P,菲利普·科特勒將其稱為MarCom(Marketing Communication)行銷部。

第二種,4P型CEO(行銷4P融合)。把行銷戰中產品、定價、通路、促銷傳播有效結合、規劃。典型的案例如早年的HP,市場總監每年第一要事去研究市場痛點(Pain Point),指導產品創新與改進、價格策略、通路管理等,這算不錯的公司了,在中國前20年,尤其是看準通路,其他3P圍繞其配合,基本上都算成功,TCL、康師傅、娃哈哈都是這樣打出天下。

第三種,稱為STP(市場細分、目標市場選擇、定位)+4P型CEO。注意,這裡面行銷開始上升到策略功能,比如透過定位實現心理認知系統層面的差異化,但是企業家另一個痛點開始顯現。由於競爭激化,認知的差異化的支撐性並不大,在這裡,整個STP的融合尤其關鍵,正如科特勒14年前操盤雪花啤酒,定位的前提是細分出年輕一代的市場,從當時整個目標市場選擇無差異化的現狀中找到新增市場,賦理念以發生,從10億做到380億。

第四種,叫做ME Marketing型CEO。ME什麼意思,ME=Marketing Everywhere,行銷的思維無所不在,真正回到了管理學開創者,杜拉克先生所提到的──企業本質只有兩個核心功能:創新與行銷。把行銷當作核心策略,當作客戶價值與公司內部營運合一的核心,這種類型的CEO,也就是我們提及的世界行銷博物館中的那些「里程碑商界人物」!

回到事件,從現象穿透到本質,再反身回到現象本身,是行銷出問題嗎?還是CMO的功能與價值出現問題?

可口可樂的CGO也好,或者我談及的市場策略長也罷,都只是個名字;名皆虛妄,不如像小李飛刀一樣,血淋淋直入本質!CEO需要的是能解決市場成長策略的CMO,需要的是市場成長策略,需要明確給出業務的成長來源,需要能跳出一棵樹的視野、俯瞰整座森林,搭建以市場成長為核心體系的職能或團隊。

最後,引用在那場驚心動魄的董事會上,菲利普·科特勒給公司CEO的諮詢建議:請把行銷作為一種成長策略!行銷起始於一個價值承諾,行銷策略就是成長策略,就是不斷把價值承諾轉化成行動體系的實踐!如果五年內你還在按照一樣的方式,做一樣的生意,那你就離關門大吉不遠了!

02利潤區突圍路線圖:尋找下一個成長點
世界經濟的衰退似乎有所減緩,人們都在積極爭論著中國經濟復甦的持續性。宏觀經濟的預測變得越來越困難,每一個要素的變異都能引起經濟運行軌跡的快速切換,用菲利普·科特勒先生的話說:市場進入了混沌與動盪時代。在依存度日益增強的全球化時代,在間歇性繁榮和經濟下滑過程中,混沌、動盪已經成為一種常態。

在動盪與混沌時代,市場的洗牌越來越激烈,土地價格、資源價格、勞動成本直接增加了企業的成本壓力,中國高成本時代已經來臨;消費者討價還價能力越來越強,更加關注產品的價值實現能力;市場競爭加劇,精品品牌開始向下滲透,價格戰、通路戰並起;行業利潤進一步被瓜分,企業利潤區在萎縮。

企業應該如何突圍?企業應該如何防止利潤區的萎縮?是進一步進行產品創新,抓住新客戶?是擴張新的經營方式?還是重構新的商業模式?我想,在這個混沌與動盪的時代,任一種簡單的市場策略都難以幫助企業系統突出重圍,企業更需要基於不同的行業特質,找出企業利潤區萎縮的背後要因,並基於企業自身的資源,找到自身利潤區的突圍方向,以尋求下一個企業成長點。

1.企業利潤區大小由何決定
為什麼大部分企業的利潤區在縮小?為什麼這些企業「身陷重圍」、成長乏力?我想這是我們要深掘的第一個問題,要準確回答這個問題,我們必須問自己:企業的利潤區大小由何種要素決定?

決定企業盈利能力或者利潤區大小的關鍵要素有三個:第一個要素是宏觀經濟的紅利,宏觀經濟變好,經營環境優化,自然能推動企業的利潤區成長,這是2001年中國加入WTO一直到金融海嘯前,很多企業能顯著感受到的,全球化市場拉動了出口型企業近十年的黃金成長;第二個要素是產業週期的紅利,換句話說,你所處的產業是在引入期、成長爆發期、成熟期還是衰退期?產業週期的不同,決定了該行業企業平均利潤率的高低,比如說從當前來看,家電行業和珠寶行業的利潤率差距就很大;第三個要素是企業能力的紅利,簡單講就是同一產業內不同的企業由於競爭力不同,所獲取的市場溢價(Premium Market)也存在差距,同樣是服裝產業,中國動向的利潤率就遠遠超過了李寧。

我們用一個簡單的公式表示就是:企業利潤區大小=宏觀經濟紅利+產業週期紅利+企業能力紅利。

基於我們對利潤區構成的剖析,我們可以對照自身所在產業問自己:企業之所以陷入重圍、成長乏力,更多是因為本產業受到了宏觀經濟震盪的影響,還是整個產業告別了高速爆發階段?抑或是前面兩層因素變化並不大,是我們自身的市場競爭優勢在喪失?

我想不同的回答,會對企業產生根本性不同的「突圍」策略。如果我們經過系統的檢測,發現企業利潤區之所以萎縮,更多是來自宏觀經濟波動的影響,企業現在最需要做的是「有所為有所不為」,韜光養晦,檢視自身成本結構,透過流程再造(Process Reengineering)、組織結構精簡來減少支出;而如果更多的影響是來自產業週期,那就需要在不同的週期內發展出不同的應對策略。比如說處於引入期的企業,可以與競爭者共同開發市場,而成熟期的企業則需要培育自身的三層面價值鏈,即在擁有現金業務的同時,發展新的成長業務、種子業務,以對應不確定的明天;同樣,如果利潤區萎縮的要素,更多是來自競爭優勢的喪失,企業要深刻檢討的則是自身的業務模式、價值鏈的管理能力、客戶價值的提供能力,等等。

利潤區在萎縮,企業迷失成長的方向,我想第一步不是要思考怎麼突圍,而是要迅速召集管理層,思考利潤區是在哪個層面發生問題,謀定進而後動。

 

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詳細資料

ISBN / 9786267372333
EAN / 9786267372333
頁數 / 240
開數 / 18開
注音 / 無
裝訂 / 平裝
語言 / 中文繁體
級別 / 無

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