練習改變:和財星五百大CEO一起學習行為改變(暢銷新裝版)
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練習改變:和財星五百大CEO一起學習行為改變(暢銷新裝版)

TRIGGERSCreating Behavior That Lasts, Becoming the Person You Want to Be

馬歇‧葛史密斯、馬克‧瑞特

長河

2023/08/20

中文

9789869140393

定價 $450

79折優惠價 $356(優惠期限至9999/12/31)

內容簡介

亞馬遜網站評選為「一生必讀的100本領導與成功類書籍」!
紐約時報、華爾街日報2015年商業類暢銷書排行榜第一名!
全球第一領導大師葛史密斯最被推崇的行為改變好書!


在一天結束的時候,你才發現今天想做的事情都沒有做到?
開會時,你告訴自己別受別人影響,但進到會議室你就是忍不住失控?

為什麼,你不能成為你想要成為的那個人?

全球第一領導大師,福特汽車、世界銀行等頂尖領導人的教練葛史密斯,
告訴你如何透過關鍵的步驟,創造持久的行為改變。

為什麼,你不能成為你想要成為的那個人?
行為改變,不是靠意志力,你需要結構和追蹤。
本書陪伴你練習改變,讓你成為你想成為的自己,
帶領團隊成為你想建立的團隊。

書中包含豐富的實例,從如何持續減重、改善和家人關係,到福特汽車CEO如何帶領這家虧損累累的大型汽車製造公司,脫胎換骨,創造令人驕傲的成績。

書中提供許多做法與工具,包括教練部屬的六個好問題、啟動改變之輪的四步驟、用主動性問題取代被動性問題、每日提問範例等,讓你在工作與生活中立刻運用。

你想要改變什麼行為?現在就開始練習!

各界推薦
邱瓊玉 印花樂共同創辦人、執行長
陳惠雯 前台灣安麗公司總經理
傅秉坤 MGSCC授證之團隊及領導人大師級領導力教練
楊崑山 前SGS東亞區營運長暨台灣區總裁
鄭俊德 閱讀人社群主編
方素惠 EMBA雜誌總編輯

本書有助於喚醒自覺,幫助你主動創造自己的世界,而非被動受周遭環境影響。-穆拉利 (Alan Mulally) 前福特汽車、波音民用飛機集團執行長

閱讀本書就像與葛史密斯對談,你會從中得到清楚、務實,且可行的建議。-瑞德(Ian Read)前輝瑞大藥廠(Pfizer)執行長

本書啟發我們成為更好的人、更優秀的領導者、更合拍的人生旅途夥伴。「創造行為」是擁有光明未來的最佳方法。-賀賽蘋(Frances Hesselbein)賀賽蘋領導學院總裁暨執行長

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作者介紹

馬歇.葛史密斯(Marshall Goldsmith)
全球頂尖領導人教練,Thinkers50推崇他為全球最有影響力的領導力思想家,公司雜誌(Inc.)推舉他為全美第一的高階主管教練,華爾街日報(Wall Street Journal)推崇他為十大企管教育家之一。他所教練的對象包括世界銀行總裁、福特汽車,與輝瑞大藥廠等財星五百大企業CEO,以及各領域重量級領導人。他獲得美國人力資源最高榮譽:國家人力資源學院頒發院士,並被美國管理協會(American Management Association)推崇為過去八十年來,影響管理領域最深的五十位思想家之一。他著有三十多本著作,被翻譯成三十種語言,在全球影響無數的企業領導人。

廖建容(譯者)
中山大學外文研究所畢業,目前專職從事翻譯工作。

譯作有《重新想像教育的未來》、《疫苗先鋒》、《臥底經濟學家的10堂數據偵探課》、《當我們一起》、《召喚勇氣》、《第二座山》、《最好的主管,最好的導師》、《發現天賦之旅》等書。

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目錄

推薦序 啟動一場自我進化之旅 方素惠
作者序

第一部分
我們為何沒有成為我們想成為的自己?
第一章:行為改變永恆不變的事實
第二章:觸發性想法阻礙行為改變
第三章:重點在於環境
第四章:找出我們的觸發物
第五章:觸發物的運作方式
第六章:優秀的計畫者,糟糕的執行者
第七章:預測環境
第八章:改變之輪

第二部分
努力嘗試
第九章:主動性問題的力量
第十章:提高投入度的問題
第十一章:每日提問的實踐
第十二章:計畫者、執行者與教練
第十三章:AIWATT

第三部分
結構的力量
第十四章:沒有結構,就無法進步
第十五章:必須採用適當的結構
第十六章:精神耗損下的行為
第十七章:最不可能得到協助時,最需要協助
第十八章:每小時提問
第十九章:「已經很好」的問題所在
第二十章:成為觸發者

第四部分
沒有遺憾
第二十一章:投入的循環
第二十二章:危險:永不改變的人生

致謝

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序/導讀

【再版序】
啟動一場自我進化之旅 EMBA雜誌總編輯/方素惠

你可能有過這樣的經驗,你參加一個同學聚會,你滿懷期待,特別打扮,希望留下最好的印象。但某位同學開口講了一番話,炫耀他最近的成就,評斷某些時事。他的口氣讓你無法忍受,於是你開始對他冷嘲熱諷,就想看他出糗。

然而,餐會一結束,你就後悔了,你發現自己在不知不覺中變成了你最討厭的那種人。

這位同學就是一個觸發點(trigger)。我們每個人的身邊都至少有這樣的一個人存在,只要和他講話,就會把我們從理想狀況拉開。

在我們的環境中,還有無數的觸發點,有時是食物香味、有時是同事的打擾,有時是一張你熟悉的椅子,使我們無法去除舊習慣,展現新行為,無論是想要吃得更健康,或更專注在重要的工作上。

領導大師葛史密斯指出,人們常低估了環境的力量。它是行為的死敵,隨時準備挑釁我們,擊倒我們。

這也是為什麼,二○一五年,「練習改變」(Triggers)一書在美國出版時,這本強調用結構性方法來建立新習慣的書籍,立刻成為當年的商管類重點書籍。它除了登上紐約時報、華爾街日報等重要媒體的年度暢銷書排行榜,更被亞馬遜網站評選為「一生必讀的一百本領導與成功類書籍」。

在台灣,中文版出版後,也受到極大的矚目,成為很多讀書會指定閱讀的書籍,好幾家上市公司更和我們聯繫,希望在公司導入書中的概念,幫助主管改變行為,並且帶領部屬改變。

不能只靠意志力
葛史密斯在「練習改變」一書中,探討每個人每天都在掙扎的挑戰:我們總是很難成為我們想要成為的人,我們的行為也總和我們心中的理想不一樣。他也分享了他多年來協助C EO 改變行為的方法。

他強調,正因為人類是很好的計畫者(或幻想者),卻是糟糕的執行者,要成功改變,不能只是依賴意志力,更需要環境的支持。我們必須有意識地找出觸發點,讓我們在朝向目標的路上,避免受到壞的觸發點影響而迷路;我們也可以設法創造好的觸發點,建立一個能夠促進改變的環境。

其中,一個重要的做法就是結構和追蹤。例如,一個事先設計的開會模式,或一張簡單易懂的檢查表,就是一種結構,可以協助落實改變。這些看來非常簡單的做法,需要被嚴肅地看待與執行,但卻是很多人常常忽略的。

同樣的道理,公司要推動專案時,往往把注意力放在做計畫,而太少力氣放在執行的環節。計畫令人興奮,很酷的新概念贏得大家佩服,但沒有清楚的結構和追蹤,這些專案往往虎頭蛇尾,最後無疾而終。

葛史密斯是行為改變的權威學者和專家,他協助了兩百位以上的世界頂尖領導人,用十八個月的時間改變一項行為。他太了解行為改變有多難,因此,從如何選擇要改變什麼行為,到如何追蹤與跟進,以便落實改變,他都有一套簡單的結構與方法。

他在「練習改變」這本書裡分享這些方法,你會發現,也許只是一張自我提醒的便利貼,或是在辦公桌旁擺放一雙輕便的球鞋,就能夠觸發我們採取行動,堅持走下去。

相較於這本書的第一版中文版出版,已經八年過去。與八年前相比,當今世界變化更加迅速,資訊爆炸性成長,每個人每天都被無數的誘惑和干擾拉扯,因此,想要改變行為變得更加困難。我們很高興在這樣的時候推出這本重要好書的暢銷新裝版。

想一想,今天早上,你想像的一天是什麼樣子?今天已經快過去,它和理想的版本差距有多大?

也許「練習改變」這本書本身正是一個好的觸發點,再次提醒我們,該出發了,往那個我們想要成為的自己邁進!

【自序】
有一天,我的同事菲爾要到家中的地下室,結果不慎摔下樓梯,頭部著地,跌落至地面。他躺在地上,感到手腳刺痛,全身癱軟。他沒有力氣站起來,只能倚著牆坐著,然後開始評估身體受傷的程度。四肢感到刺痛,代表他還有感覺(這是好消息)。他的頭部和頸子抽痛不已,他可以感覺到,有血不斷從頭皮撕裂處延著脖子流下來。他知道自己需要到急診室,讓醫生清理傷口,並檢查是否有骨折或內出血。他也知道,自己沒辦法一個人開車上醫院。

那時是星期六的早上,菲爾的老婆和已成年的兒子都不在家。他獨自一人待在安靜的郊區家裡。他拿出手機,想打電話求援。他把手機裡的通訊錄名單看過一遍,發現附近沒有夠熟的朋友,可以請對方送他到急診室就醫。一直以來,他從來沒想過要結識鄰居。他不願意打電話給一一九,因為他既沒有大出血,也不是心臟病發。菲爾找到了相隔幾戶的鄰居家的電話號碼,那戶鄰居是一對中年夫婦。菲爾播電話過去,一位名為凱伊的女士接了電話。

他曾在街上見過凱伊,但沒和她說過太多話。他向凱伊說明自己的狀況。凱伊聽了之後立刻趕過來,從沒上鎖的後門進入菲爾家中,在地下室找到他,扶著他站起來,然後開車送他到附近的醫院。菲爾在醫院接受了五個小時的檢查,而凱伊一直在旁邊陪著他。醫生說,沒錯,他的確有腦震盪,雖然會痛苦個幾週時間,但他沒有骨折,而且會康復。最後,凱伊開車送他回家。


除了慶幸自己沒有從此殘廢,菲爾也開始思考,凱伊的善意是多麼令人感動,她無私地把一整天的時間,花在自己身上。長久以來,這是他第一次反省自己的生活方式。他對自己說:「我需要多交一些朋友。」他這麼做,並不是因為在未來,他可能需要有人像凱伊一樣,及時救他一命,而是因為他想變成和凱伊一樣。

我們並不需要經歷生死交關的意外,才改變自己的行為。我們只不過是這麼以為而已。

本書主旨在於幫助成人改變行為。我們為何總是難以改變自己的行為?我們該如何改善這個情況?如何選擇要改變什麼?如何讓別人感受到我們的改變?如何強化自己的決心,克服任何成功人士都必須面對的永恆挑戰:成為我們想要成為的自己?

在回答這些問題之前,我想先探討,存在於我們周遭環境中的觸發物(trigger),因為這些觸發物會對我們產生深遠的影響。

觸發物是任何可以重塑我們想法與行動的刺激物。在清醒的每一刻,我們都可能受到周遭的人事物觸發。觸發物通常在出乎意料的情況下,突然出現。它可能是重大事件,就像菲爾的腦震盪;或是微不足道的小事,例如手指被紙張割傷。它可能是愉快的經驗,例如,老師的稱讚使我們想要奮發向上,有更好的表現,然後使我們的人生做了一百八十度轉變。它也可能導致不良後果,像是引誘我們節食破功的冰淇淋,或是導致我們對錯誤明知故犯的同儕壓力。它可能激發我們的競爭本能,例如誘人的高薪,或是看見勁敵大幅領先我們。它也可能使我們六神無主,無所適從,例如得知親人重病的消息,或是公司即將被收購。它還可能來自大自然,像是雨聲勾起我們某個美好的回憶。

我們生命中的觸發物無窮無盡。它究竟來自何處?為何使我們做出對自己無益的行為?我們為何對它沒有自覺?我們該如何找出,引發我們暴怒、使我們行為脫軌,或覺得萬事本該如此的觸發物,以避免不良觸發物,並重複好的情況?還有,我們該如何善用觸發物,讓它產生對我們有益的效果?

在我們的生活中,環境是力量最強大的觸發機制之一,而且不一定引發對我們有利的結果。我們做好計畫,設定目標,希望順利達成目標,最後得到幸福。但環境總是扯我們後腿。一聞到廚房飄來的培根焦香,我們就忘了醫生囑咐要降低膽固醇的忠告。同事每天晚上都加班,使我們自覺要和他們一樣努力,以致於一次又一次錯過孩子的棒球比賽。每當手機發出提示聲響,我們就要查看所有的新訊息,而忘了要凝視身邊所愛的人。諸如此類,都是環境中可能引發我們產生無益行為的觸發物。

我們通常無法控制環境因素,因此我們往往以為,自己無能為力。我們覺得自己受制於環境,只能任憑命運擺布。但我並不這麼認為。我們手中拿到什麼牌,是命運的安排;但怎麼打這副牌,取決於我們的選擇。

菲爾的頭部重重撞到地上,但他並非只是逆來順受。命運使他跌落階梯,頭部受創,然後復原;但他的選擇是,開始做個更好的鄰居。

當你讀到此處,或許會覺得自己被一股熟悉的情緒籠罩。這個情緒含糊不明,但確實存在。這個感覺就是遺憾。每當我們自問,為何沒有成為我們想成為的自己,心頭就會隱約浮現這股遺憾。

為本書做相關研究時,我經常詢問人們一個簡單的問題:「到目前為止,你改變最多的行為是什麼?」我得到的答案五花八門,但最深刻的答案(通常讓人心情翻攪),都是人們回想起自己應該改變,卻沒有改變的行為。他們一想到自己沒能成為自己想成為的那個人,往往會被一股遺憾的哀愁淹沒。

珍奧斯汀(Jane Austen)筆下霸道專橫的凱瑟琳.德波夫人(Lady Catherine de Bourgh)(出自《傲慢與偏見》[Pride and Prejudice]一書),在大肆吹噓自己天生對音樂擁有高尚品味後,隨即補上一句,「如果我學過音樂,一定是個傑出的音樂家。」而我們和凱瑟琳夫人不同。當我們想起浪費掉的機會、被擱置的選項、沒有下的功夫、未被開發的才能,心頭會湧現遺憾帶來的心痛,但通常為時已晚。

提姆曾是某運動頻道的執行製作人,是個呼風喚雨的人物。當我與他面談時,可以感受到他強烈的遺憾心情。電視台工作在他四十多歲時,戛然而止,原因出在他與主管處不好。十年後,五十多歲的他只能靠顧問工作,勉強糊口。他擁有的專業能力,是許多公司需要的。但他再也找不到穩定的高階工作,因為業界都知道,他和別人處不來。

其實,提姆有好幾年的時間,可以認真面對這個缺點。但他絕口不提這個缺點,直到有一天,即將到電視台工作的女兒請他提供建議,他才真正面對這個事實。

「我告訴她,最重要的是耐心。」提姆說道。「在你從事的行業,每個人隨時都緊盯著時鐘。每個節目都有精確的開始和結束時間。控制室裡螢幕上播放的內容,緊湊到百分之一秒。電視台絕對沒有空檔。永遠有節目要做,時間非常緊湊。這個情況導致每個人都很急。若你是掌控者,你的耐心就會受到極大的考驗。你希望每件事立刻完成,甚至是提早完成。你總是在發號施令,若沒有得到你想要的結果,你可能會感到非常挫敗與生氣。然後你開始把別人當作敵人,因為他們不僅令你失望,而且讓你難看。最後你就開始發怒。」

那是提姆受到觸發的一刻。在說出這番話之前,他一直沒有意識到,自己在職場如此沒有耐心,是受到電視台這個野蠻環境的影響,以及這個影響已經滲入他生活的其他面向。

提姆解釋道:「當我發電郵給朋友,如果對方沒有在一小時內回覆,我就會生氣,然後開始質問對方,氣他對我不夠重視。基本上,我用對待助理的方式,對待我的朋友。這就是我面對世界的方式。但這個方法是行不通的。」

到最後,是父女間的親密對話,觸發提姆領悟事實,而這個事實令他懊悔萬分。「如果能改變人生裡的某件事,」提姆下了結論,「我會努力讓自己多一點耐性。」

當我們評估自己的現況,並省思一路走來的歷程,我們回想自己做了什麼,與自己應該怎麼做相比對,然後發現自己錯失了一些東西,最後感到遺憾萬分。遺憾會使我們感到痛苦。

對於這種深深刺痛內心的情緒,我們卻沒有給予適當的尊重。我們把遺憾當作對自己有益的經歷,然後用否認或合理化將它打發。我們告訴自己,「我犯了一些愚蠢的錯誤,但這些錯誤造就了現在的我。為過去而悔恨無濟於事,我已經得到了教訓,就讓它過去吧!」

這是看待遺憾的一種方式:我們用這種方式保護自己,讓自己不需要因為意識到錯失了一些東西,而感到痛苦。我們安慰自己,沒有人能躲過遺憾(我們不是唯一感到遺憾的人),時間能療癒所有的傷痛(不知道傷痛是否會結束,或不知道它何時會結束,是最令人痛苦的事)。

但我想提供另一種態度:擁抱遺憾(但不要抱得太緊或太久)。我們應該把遺憾帶來的痛苦,視為必然的結果,而不該輕易將它打發走,像我們驅趕煩人的竉物一樣。當我們做了錯誤的決定,讓自己失望,或令我們摯愛的人傷心,我們應該感到痛苦。這個痛苦可以激勵並觸發我們-它提醒我們,我們這次或許搞砸了,但下次可以做得更好。這種強烈的感覺,是最能促使我們改變自己的動力。

如果你和我各盡其職,一起合作,會發生兩件事:一、你會更加接近你想成為的自己;二、你的遺憾會減少。

我們現在就開始吧?

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內文試閱

第二章 觸發性想法阻礙行為改變
有一些想法會使得我們連嘗試改變都不願意。人們把這些想法當成信念,使得不採取行動變得合情合理,然後將結果視為無能為力。這些想法就是阻礙改變的「觸發性想法」(belief trigger):

1.只要弄明白了,我就會去做。
我的讀者有時會對我說:「你說的都是常識,全都是我已經知道的東西。」這是大家對自我成長書籍的共同批評(你可能此刻正這麼想)。我的看法永遠是:「你說的沒錯,但我敢說,你讀到的觀念大多還沒有付諸行動。」

你是否曾經參加研討會,或公司舉辦的僻靜工作坊,所有的學員在活動尾聲,都同意接下來該怎麼做,但在一年後,卻什麼也沒改變?明白道理與實行是兩回事。人們知道該怎麼做,並不保證他們會確實執行。

2.我的意志力夠強,不會因為誘惑而放棄。
我們常把意志力與自制力過度神化,並嘲笑欠缺這些能力的人。透過堅強意志力獲得成功的人,被視為「強悍」與「英雄」;需要借助別人的協助或結構的人,則被視為「軟弱」。這個想法簡直太荒謬了,因為很少人能精確衡量或預知,自己的意志力有多少。我們不僅高估自己的意志力,同時長期低估環境中觸發我們放棄的力量。環境具有強大的影響力,會磨耗我們的意志力。

3.今天是特別的日子。
當我們想為脫軌行為找藉口,任何一天都可以被我們當作「特別的日子」。我們放縱自己,滿足當下的衝動,因為今天是「超級盃」(Super Bowl)比賽日、我的生日、我們的結婚週年紀念日。明天一切將恢復正常,我們會回歸原有的自律。

假如我們真心想要改變自己,就要改掉任意把某些日子當作例外的習慣。把暫時的脫軌視為例外事件,會觸發自我放縱導致的前後矛盾,這是行為改變的致命傷。成功的改變不是在一夕之間發生的,這是一場長期抗戰。

4.「至少我比……好。」
因失敗或失落而心情沮喪時,我們會告訴自己:「至少我比○○好。」我們放自己一馬,因為自己不是墊底的那個人。我們用這個藉口偷懶,並降低動機與自律的標準。我們會說,其他人比我們還需要改變。

5.我不需要協助與結構。
最容易導致我們失敗的因素,就是對簡單(simplicity)與結構(structure)的輕視。我們認為自己不需要結構,來幫助我們完成看似簡單的工作。例如,葛文德(Atul Gawande)醫師在「檢查表:不犯錯的祕密武器」(The Checklist Manifesto)一書中指出,若醫師確實遵守檢查表的五點要求,就可完全杜絕加護病房的感染。這個檢查表的要求包括幾個基本程序,例如,洗手、病患皮膚消毒等。

多年來,儘管檢查表的成效卓著,多數醫師仍不願遵行。這些經過多年醫學院訓練的醫師認為,經常被地位較低的護士提醒遵循這些程序,是一件有損尊嚴的事。外科醫師的想法是:「這麼簡單的流程,我不需要靠檢查表來提醒我。」

6.我不會疲憊,我的熱情也不會減退。
早上起床後,我們準備好要展開一整天的充實工作,我們覺得精神飽滿且活力充沛。但工作幾小時後,我們會開始感到身體疲累,精神不濟。當我們打算達成目標時,我們相信自己的精力不會減少,想改變的初衷也不會減退。我們沒有意識到,自己擁有的自制力其實有限。隨著身體的疲乏,自制力也會動搖,最後可能完全消失。一心一意想按照計畫執行的念頭,會消耗我們。

7.我有用不完的時間。
有兩種互相矛盾的想法同時存在,導致我們對時間的看法遭到扭曲:一、我們總是低估完成工作所需要的時間;二、我們認為自己有取之不盡、用之不竭的時間,可以用來達成自我改進的目標。(哈!四十三年來,我每年都告訴自己,今年要讀完「戰爭與和平」〔War and Peace〕。)認為自己有用不完的時間,會觸發我們拖延的習性:明天再開始改變自己,不必急於今天。

8.我不會分心,意料之外的事情不會發生。
我們規劃未來時,通常不會考慮意料之外的插曲。進行規劃時,我們總以為自己活在完美的世界裡,可以全心全意專注於自己想做的事。於是,我們開始著手執行計畫,全然沒有料想,生活中總會發生一些事,打亂我們的規劃,考驗我們的專注力。

我擔任高階主管的教練時,我們的合作時間通常為十八個月。我會向每位客戶提出警告,這個過程所需時間,會比他們預期的還要長,因為永遠會有危機在過程中發生。我無法預知是哪一種危機,但永遠有合理的事情半路殺出來,例如企業併購、重要人事異動、主要產品回收,然後大幅拉長了他們改變行為所花費的時間。我的客戶雖然無法預知會發生什麼事,但他們應該預期會有事情發生,而這件事會打亂,並拉長他們的行為改變時程。

9.某個頓悟將會突然改變我的人生。
頓悟意味我們突然領悟某個道理,進而得到改變自己的意志力。這種情況當然可能發生,當然,我個人對「突然變了一個人」這種事,抱持質疑的態度。頓悟帶來的改變只是一時的,這改變沒有太大意義,而且無法長久維持。因為它源自一股衝動,而非策略;建立於期望與祈禱,而非結構之上。

10.我改變之後,永遠不會故態復萌。
我們相信,幸福快樂是個靜止不動的終極目標:只要我們得到這次升遷,買了那個房子,或是找到理想伴侶,就能得到幸福。

我們設定目標,然後誤以為只要達成那個目標,我們就會得到快樂,而且永遠不會老毛病復發。這個想法會觸發誤以為事情將永恆不變的錯覺。

事實上,假如我們不做後續追蹤,正向改變就無法持久。這就像減重與維持好身材之間的差別,也就是達成減重目標,與維持這個狀態之間的差別。若欠缺決心與自律,即使我們達成目標,也無法長久保持在理想狀態。我們必須不斷上健身房,而且要一輩子維持這個習慣。

11.問題解決後,不會有新的問題出現。
即使我們知道,改變並非一勞永逸的事,我們也時常忘了,現有問題解決後,新的問題就會接踵而來。我曾在無數客戶身上看到這樣的例子。他們在得到夢寐以求的執行長工作後,確實開心了一陣子,但在開第二次董事會議時,這股興奮感就消失了。「角逐執行長」需要面對的問題,被「成為執行長」必須面對的問題取代。

12.我的努力必定會換來應得的報酬。
從小到大,父母師長總是教導我們相信,人生是公平的。只要我們盡心盡力付出,必能獲得豐碩的成果。然而,當結果不如預期,我們就會覺得自己被騙了。希望破滅,會引發我們心生怨恨。

我對企業領導人提供教練的前提是,他們想要改變,是因為他們發自內心相信,這是應該做的事。「變得更好」本身就是獎賞。若我們這麼想,就永遠不會覺得自己被欺騙了。

13.沒有人會發現我所做的事。
我們以為,偶爾回歸壞習慣也沒有關係,因為沒有人會注意我們做了什麼。以為自己是隱形人的想法,會促使我們孤立自己。更糟的是,別人或許不會注意到,我們緩慢且持續不斷的進步,然而,只要我們一回歸原來的行為,別人總是會立刻發現。

14.如果我改變了,我就「不再是我自己」。
許多人誤以為,我們現在的所做所為,不但定義了自己是什麼樣的人,同時代表恆久不變的真實自己。如果我們改變了,就背叛了真正的自己。這個想法會使我們頑強固執。我們拒絕隨情況調整行為,因為「那不是我的作風」。

舉例來說,我不時會聽到客戶說:「我不善於肯定別人,那不是我的作風。」於是我會反問他,他是不是患有某種不治之症,導致他無法給別人應得的肯定。

我們不僅能夠改變自己的行為,也能改變我們的自我定義。當我們把自己放進「那不是我的作風」的框架,就永遠無法改變自己。

15.我能夠公正地衡量自己的行為。
我們對自己的衡量,永遠是最不公正,也最不精確的。當我們成功時,通常會把功勞往自己身上攬;失敗時,則往往怪罪於環境或其他人。這個想法會使我們變得不夠客觀。它使我們相信,別人總是高估自己的能耐,而我們對自己的評估,是公正且精準的。

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詳細資料

ISBN / 9789869140393
EAN / 9789869140393
頁數 / 342
開數 / 25開
注音 / 無
裝訂 / 平裝
語言 / 中文繁體
級別 / 無

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